Quizá contenga este artículo una de las pocas cosas importantes que me queden por contar en este blog. No es la primera vez que menciono el asunto, pero no por ello deja de merecer una reflexión más detallada que me propongo volcar a esta página hoy.
¿Cuál es (o cuál puede ser) mi negocio digital?
A mi modo de ver, en un mundo en que hacerse las preguntas adecuadas es más urgente e importante que encontrar la mejor de las respuestas, esa es una pregunta crucial que toda empresa debería ser capaz de responder… y por tanto que toda empresa debería hacerse, incluso si es para encontrar que la respuesta final deba ser «ninguno» (que creo que no).
Claro que, como suele suceder, cada pregunta importante guarda escondidas otras preguntas de interés. En este caso, por ejemplo, la de qué significa «negocio», porque de la misma manera que, cuando hablamos de «transformación digital», no deberíamos perder de vista que hablamos de «transformación» por encima de lo «digital», al hablar de «negocio digital» debemos tener muy presente que hablamos de negocio, cómo no…
Y es que hablar de desarrollar el negocio de una empresa suele conducir en primer lugar, casi inevitablemente, a pensar en crecimiento de ventas o de rentabilidad, cosa que implica que el «negocio digital» debería ser una forma de ayudar en ese crecimiento… lo que, como veremos a continuación, no siempre es así o, en grandes sectores como la industria, no siempre es sencillo entender cómo eso pueda ser así.
En cualquier caso, aceptemos, para empezar, partir de ese punto. Cuando una empresa se plantea crecer desde lo digital, piensa en primer lugar en la propuesta de valor: si ofrece servicios, en cómo ampliar su catálogo de servicios hacia el mundo de los servicios digitales; si ofrece producto físico, en cómo servitizar su actividad, añadiendo capas de servicio digital al producto susceptibles de monetización, tales como la gestión de los repuestos y la postventa, el mantenimiento predictivo en remoto (si se trata de bienes de equipo) o modelos de pago por uso (si resultaran factibles).
Por lo general, salvo honrosas excepciones, este modelo mental se completa con otro elemento que no genera ventas directamente, pero que tiene el mismo propósito finalista de «vender más y con mejor margen»: el marketing digital, que en unos casos es más sencillo de diseñar estratégica y operativamente (mercados de consumo) y en otros casos resulta con frecuencia un intangible cuyo rendimiento resulta difícil hasta de medir (negocios B2B). Otros propósitos, como la defensa de la reputación corporativa, son secundarios a la idea de crecimiento, o al menos de evitar en lo posible potenciales daños a la curva de ventas.
Este modelo de aproximación al negocio digital se queda, sin embargo, muy limitado para muchas empresas (por ejemplo las fabriles) porque está constreñido a la propuesta de valor («vender cosas digitales») y, como mucho, a la segmentación de clientes y al flujo de ingresos, que en ese tipo de empresas deja con frecuencia poco margen de maniobra, mientras que olvida otros elementos del negocio que igualmente pueden resultar en impactos positivos y directos a la cuenta de resultados, a corto o a largo plazo.
En efecto, conviene volver al canvas de modelo de negocio propuesto por Osterwalder y Pigneur para recordar que, sea cual sea nuestro negocio, éste se manifiesta a través de 9 elementos clave y no solo de 3… y que cualquier desplazamiento que se provoque en cualquiera de esos elementos tendrá impacto en la esencia del negocio e influencia en los resultados empresariales.
Me permitirán, por lo tanto, reformular la pregunta inicial a otra que nos conduce mejor (creo yo) a respuestas más poderosas: ¿cómo puedo repensar desde lo digital cada uno de los elementos de mi modelo de negocio, para extraer mayor valor del mismo?
Antes de iniciar un recorrido de alto nivel por cada uno de esos elementos, aprovechando las distinciones de Osterwalder, déjenme introducir un último ingrediente al puchero, una obviedad: mejorar los rendimientos empresariales no solo se consigue creciendo en volumen de ventas (lo que a veces incluso resulta ser una decisión contraproducente), sino mediante logros de diversa naturaleza que, no por bien conocidos por todos, no convenga recordar:
- Mejorar el margen bruto mediante reducción de costes operacionales o de compra, lo que nos hace más competitivos y más rentables.
- Ofrecer servicios no monetizables, que no generen incremento en los ingresos pero sí aporten diferencial competitivo que redunde en un incremento del potencial de captación de contratos con alto margen de rentabilidad.
- Y otros como reducir los riesgos financieros (de inventario, de garantías, de pago), reducir los riesgos de mercado desde una estrategia de diversificación, acelerar y robustecer los procesos de innovación desde una perspectiva de empresa abierta y conectada…
En definitiva, tener muy presente que conviene no confundir el crecimiento en ventas con el incremento de la rentabilidad y asumir que el primero es solo una vía (muy habitual, es verdad) de buscar el segundo, el auténtico propósito de un negocio.
Cerremos paréntesis y vayamos por tanto a desgranar cómo puede entenderse el realizar, desde lo digital, desplazamientos más o menos radicales en cada uno de los elementos clave del modelo de negocio.
PROPUESTA DE VALOR
Que sí… que cómo no vamos a tener que pensar en ello, aunque sea el territorio más explorado… Claro que hay que pensar en clave de propuesta de valor digital, en todas sus vertientes… Pues empecemos por ahí, por lo más obvio que deberían preguntarse:
- Mediante conectividad y capas de información embebidas, ¿puedo diseñar productos inteligentes o conectados («smart products«) que puedan interactuar con mis clientes (mi envase con un usuario cliente o cliente de mi cliente), con otros productos de mis clientes (mi reloj con el móvil o con el automóvil de mi cliente) o con sistemas de orden superior donde vayan a ser insertados por mi cliente (mi disco con un sistema de freno, mi medidor de nivel con un grupo hidráulico o mi portaherramientas con un centro de mecanizado) para incrementar el valor de lo que ofrezco?
- Asociados o no a lo anterior, ¿puedo desarrollar servicios digitales, sean no monetizables (orientados a diferenciación competitiva y a mejorar en todos los sentidos mis ratios de conversión) o monetizables (que puedan generar ingresos adicionales e, incluso, que sean susceptibles de escalado a negocio en sí mismos, lo que les convertiría en estrategias de diversificación)? Ya veremos que a este punto regresaremos desde buena parte de lo que sigue… 😉
- ¿Puedo vender datos de mi propiedad o explotar el acceso a los mismos? ¿Puedo acceder a datos ajenos para incorporarlos y reforzar mi propuesta de valor?
SEGMENTACIÓN DE CLIENTES
Segmentar bien a los clientes es crucial para adaptar la propuesta de valor a sus necesidades, así que las preguntas van a ir en esa dirección:
- ¿Puedo utilizar sistemas de analítica avanzada de datos para conocer mejor a mis clientes, para segmentarlos mejor en función del atractivo que resulte para cada uno de ellos mi abanico de propuestas de valor, o para identificar qué puntos en su curva de valor debería desarrollar más o mejor?
- ¿Puedo desarrollar mecanismos digitales de inteligencia competitiva para identificar necesidades latentes de clientes y mercados?
RELACIÓN CON EL CLIENTE
Hay sectores, como el automóvil, donde es el cliente el que establece cuáles deben ser los canales digitales de relación, que impone y exige. En otros sectores, como los de mercados de consumo, es el proveedor el que diseña, desarrolla y lleva al mercado formas digitales de relación con usuarios y clientes.
En el primero de los casos, ese hecho sirve con frecuencia de excusa para no plantearse gran cosa al respecto; en el segundo, desde lo digital suele mirarse al marketing y a la creación de marca por encima de la UX o CX… a pesar de lo que parece (o díganme, si no, qué producto no digital se compra más que otros competidores por la capa digital que incorpora u ofrece, a ver…). Con excesiva frecuencia se olvidan preguntas, como siempre, muy importantes:
- ¿Puedo rediseñar o repensar digitalmente cada contacto de mis clientes conmigo o con mis productos, para aportar o extraer mayor valor? Hablo de cualquier «touchpoint»: desde cómo le presento una oferta o la defiendo técnicamente, hasta cómo resuelvo sus problemas de instalación o uso, cómo analizo, resuelvo e informo una reclamación de calidad del producto, cómo negocio una revisión de los compromisos de entrega, cómo homologo un proceso o cómo gestiono las garantías o las reparaciones. Como seguro que habrán advertido, todo esto es diseño de servicios: ya les avisé de que volveríamos al primer punto… 😉
- ¿Puedo monitorizar el uso real de mi servicio o de mi producto (en todo su ciclo de vida), o el feedback de la prestación de servicios técnicos, para cuestionar, pivotar o robustecer mi propia propuesta de valor?
- ¿Puedo aprovechar el potencial de la IA generativa y de otras formas de interacción libre, para que sea el cliente el que decida qué le interesa indagar de mí, empleando su valioso tiempo, en vez de ofrecerle una web estructurada, en el fondo, conforme a mis intereses? (creo que comprenderán que leer su interacción en el primero de los casos podría ser extremadamente más valioso para una empresa que los datos de SEO de los que hoy disponga).
- O por ejemplo, sobre los datos de mi propiedad o los que pueda generar y almacenar: ¿podría utilizarlos para desintermediar la distribución?
CANALES
Si hablamos del canal por el que entregamos nuestro producto o servicio, a veces podemos pensar que es inherente al mismo, muchas veces porque es el estándar del mercado o porque siempre se ha hecho así y parece la forma natural de hacerlo. Sin embargo, una vez más, hay preguntas relevantes a responder:
- Si entrego servicios, ¿mi estrategia es multicanal? ¿Atiendo los nuevos canales digitales que ganan exponencialmente relevancia entre determinados segmentos de clientes? ¿Entiendo cómo cada canal digital ofrece experiencias de uso o consumo diferentes y diseño mi estrategia de canal conforme a ello?
- Si entrego productos físicos, teniendo en cuenta que ningún producto es ya un mero sólido, sino que incluye información, ¿por qué canal entrego las capas de información asociadas al concepto de producto extendido cuando existen? ¿Son aún analógicas? ¿Aportan valor al cliente o a mí mismo si las transformo (o complemento) en modo digital?
- ¿Puedo asociar información adicional a la trazabilidad unitaria de producto, radicada en la nube, que genere un valor adicional a la transacción física en términos de información procesable? Fíjense que de nuevo hablaríamos en este caso, de diseño de servicios… 😉
SOCIOS CLAVE
De la misma manera que ya es una realidad incuestionable el concepto de producto extendido, resulta hoy también casi imposible encontrar empresas que no respondan a la noción de «empresa extendida» (aunque no tan raro que estén aún lejos de lo que postuló [CON]ex en su modelo de «empresa digital y extendida basada en el conocimiento»).
El valor que su empresa lleva al mercado tiene fuertes dependencias del valor que le entregan sus proveedores, sus aliados, sus socios tecnológicos y en general la práctica totalidad de sus grupos de interés… que a su vez tienen legítimos intereses en lo que su empresa hace y decide, porque de cuánto les satisfagan, dependerá fuertemente su disposición a colaborar comprometidamente o no en la sostenibilidad de su proyecto empresarial. Así, podemos hacernos preguntas como las siguientes:
- ¿Puedo rediseñar el canal de relación con cada grupo de interés, orientándolo a la extracción de valor por ambas partes desde lo digital? ¿Me merece la pena hacer un análisis de canvas de valor para identificar qué satisface y qué molesta a cada uno en esa relación y cómo mejorar digitalmente las satisfacción de las expectativas mutuas?
- ¿Puedo aportar digitalmente más agilidad en integrar a mis principales socios tecnológicos (proveedores, aliados, universidades o CC.TT. en sí) en la resolución de mis retos empresariales y en mis procesos de innovación?
ACTIVIDADES CLAVE
Todos los procesos principales de la empresa encuentran su sitio en este elemento del canvas. A lo largo de los últimos 30 años hemos estado ocupados en digitalizar estos procesos, tratando de facilitar la más óptima gestión de los mismos a través de los estándares que la digitalización impone de facto. Así, la mayoría de las empresas dispone ya de aplicativos digitales que soportan cómo compra, cómo gestiona la información de clientes y mercados, cómo desarrolla proyectos y controla el ciclo de vida de sus productos, cómo controla sus costes o cómo desarrolla a las personas.
¿Es posible hacer más, en términos de negocio? Sí… por supuesto que sí. Les propongo algunas preguntas que están en boca de muchos… pero que aún no tienen suficientes respuestas en la mayoría de las empresas (si es que tienen alguna):
- ¿Puedo automatizar y robotizar procesos administrativos que no aportan valor, aunque sean necesarios? ¿Puedo dar pasos significativos en la hiperautomatización de procesos menores de esa naturaleza, que redunden en una mejora significativa de la eficiencia de los procesos clave a los que afecten?
- Asumiendo como cierto que la digitalización se ha afrontado exclusivamente pensando en los procesos internos, ¿puedo reimaginar cada proceso desde una mirada sistémica que integre toda la cadena de suministro? ¿Puedo gestionar digitalmente la información para aportar valor a cada nodo de la cadena, reduciendo inventarios, simplificando los procesos administrativos, automatizando decisiones y en definitiva aumentando la competitividad de mi negocio (y de paso, fidelizando a mis socios clave)?
- ¿Puedo optimizar los procesos de mantenimiento preventivo, mediante monitorización de variables de uso en tiempo real en vez de mediante periodos prefijados?
- ¿Puedo mejorar mis procesos de planificación de producción y aprovisionamiento mediante modelos de predicción de la demanda o la programación mediante sistemas e-kanban extendidos a la cadena de suministro?
RECURSOS CLAVE
Hablemos ahora de los recursos físicos, intelectuales, humanos o financieros, que sean necesarios para que se sostenga con éxito un modelo de negocio. La lista de preguntas a hacerse aquí puede ser interminable. Vamos con algunas:
- ¿Puedo gestionar mejor la vida de mis activos (maquinaria, edificios, utillajes…) mediante modelos predictivos de comportamiento, a través de soluciones de aprendizaje automático e inteligencia artificial? ¿Puedo plantearme modelos prescriptivos que guíen mis decisiones y actuaciones?
- ¿Puedo construir modelos de consumo inteligente de energía, que impliquen la microprogramación del consumo en mis equipos de producción, la gestión de alertas por picos de consumo e incluso la gestión en tiempo real de la compra de energía?
- ¿Puedo establecer modelos predictivos y prescriptivos, igualmente desde aplicaciones de aprendizaje automático e inteligencia artificial, para evitar la producción de defectos, o al menos para robustecer mis medios de control, mediante algoritmos que trabajen sobre información no estructurada (imágenes, por ejemplo)?
- ¿Puedo optimizar el procesado de un producto semielaborado, de forma que la máquina identifique parámetros óptimos y se ajuste a ellos, en función de información asociada a la condición real de cada producto que le llegue?
- ¿Puedo facilitar digitalmente el acceso al conocimiento explícito disponible en mi organización a todas las personas que trabajan en la misma? ¿Puedo facilitar su acceso a conocedores (internos e incluso externos? ¿Puedo habilitar a las personas para que conduzcan su propia carrera de aprendizaje a través de plataformas de conocimiento?
- ¿Puedo implantar plataformas de trabajo colaborativo, virtuales y asíncronas, dotadas de gestores documentales, espacios de trabajo y capacidades de comunicación síncrona y asíncrona? ¿Puedo desplegar apps de comunicación y gestión de procesos administrativos relacionados con el trabajo?
ESTRUCTURA DE COSTES
Cabe pensar que intervenir digitalmente sobre la estructura de costes carece de sentido, porque no es algo de aplicabilidad directa sino más bien una consecuencia de realizar intervenciones sobre los elementos anteriores que, en todo caso, modificarán la estructura de costes o al menos los reducirán (y así nos harán más competitivos). Pero no es del todo así, porque aunque es verdad que la estructura de costes es una consecuencia, sobre el concepto de coste hay muchas preguntas importantes que hacerse:
- ¿Conozco (de verdad) el coste de producción real de mi producto o servicio? ¿O me siento suficientemente satisfecho con un cálculo de costes basado en buena parte en estándares? ¿Tendrá que ver con las diferencias entre la rentabilidad con la que oferto y la que luego obtengo?
- ¿Hay factores de coste que se asumen como estándar y que pueden convertirse en proporcionales? ¿Me ayudaría esto a priorizar los esfuerzos de mejora de eficiencia, o incluso a establecer estrategias de renegociación de precios?
- ¿Puedo indexar factores externos de coste (como se hace con materias primas o energía en automoción) a la hora de trasladar ofertas al mercado? ¿Admitiría ese mercado esa variabilidad regulada en los precios (o en qué condiciones), a cambio de transparencia en esos costes que no están bajo mi control (ni el suyo)?
FLUJO DE INGRESOS
Vamos terminando, con el último y más obvio de los elementos del canvas… y es que en este caso, se trata de saber si lo digital permite hacer desplazamientos radicales en el flujo de ingresos de la empresa, que no fueran posibles de otra manera. Y en efecto, como en el resto de elementos, cabe preguntarse:
- ¿Puedo monetizar alguno de los servicios digitales que ofrezco al mercado? ¿Puedo rediseñarlos para ello? ¿Cómo puedo entender y contrastar su valor? ¿Puedo escalar a unidad de negocio independiente alguno de esos servicios?
- ¿Puedo (y es beneficioso) modificar el modo de comercialización por mis productos, pasando de venta a pago por uso, desde el control digital y en tiempo real de dicho uso? ¿Puedo (y es beneficioso) proponérselo a mis proveedores?
- ¿Es posible e interesante comercializar mis datos para obtener retorno financiero de los mismos, desde mi mercado o desde otros mercados? ¿Qué datos de mi propiedad, en consecuencia, debo proteger y explotar?
Llegamos al final de un artículo que se tenía que alargar más de lo que últimamente les tengo acostumbrados, recuperando viejos hábitos de esta casa. 🙄 Y eso, sin ser exhaustivos, porque serlo podría terminar en una tesis doctoral o, cuando menos, un trabajo fin de grado.
Déjenme cerrarlo con un apunte adicional: muchas de las preguntas propuestas obtendrán respuestas que, en el fondo, acabarán siendo algo parecido a la prestación de un servicio (servicios entregados sobre nuevos canales de suministro, nuevas vías de relación y comunicación, nuevas formas de interacción con clientes y otros grupos de interés…). Pero eso da para otro post. 😉
La reflexión que aquí queda, va sobre interiorizar que, de la misma manera que todo desplazamiento radical de cualquiera de los elementos de un modelo de negocio, tiene impacto en el negocio en sí mismo (y de hecho, casi siempre fuerza desplazamientos en otros elementos del modelo), todo desplazamiento provocado digitalmente sobre uno cualquiera de los elementos del modelo, contribuye a crear lo que convenimos en llamar el «negocio digital» de la empresa.
Así que díganme… ¿cuál es (o cuál puede ser) su negocio digital?
Al menos, háganse la pregunta.
inquietos 